كيف تتعامل مع مشاكل الزملاء في العمل؟
يمكن للمشاكل بين زملاء العمل أن تعرقل إنجاز الفريق وتسبب أضراراً لا تصب في مصلحة العمل. وفي بعض الأحيان قد تصل إلى خسارة العامل وظيفته حتى لو كان يحتل منصباً كبيراً.
إن ما بدأ على شكل تصادم شخصي بين زميلين، تصاعد بسرعة عندما قام الموظف الجديد برفض مداخلات زميله في عملهما المشترك. أدى هذا الأمر الى تحفيز رد فعل غير منطقي من قبل الزميل، ما جعله يصبح متردداً في عمله وغير قادر على التركيز، وخلق نوعاً من التأثير سرعان ما جعل هيئة الإدارة تنظر إليه بطريقة سلبية، ثم تصاعد الأمر حتى كاد يكلفه عمله.
تعتبر النزاعات الشخصية تجربة لابد منها في بيئة العمل، ولكن إن لم يتم التعامل مع هذه النزاعات وحلها بالطريقة المناسبة، يمكن أن يؤدي التصعيد الى إلحاق الأذى بالأشخاص والتسبب بأضرار فادحة للفريق او المنظمة.
إن الرد الشائع على مشاكل كهذه هو أن تعتبر الطرف الآخر مخطئاً أو صعب المراس أو حتى مجنوناً. ولكن هذه النظرة من المحتمل أن تولد المزيد من المشاكل. إن الطريق نحو الحل يكمن في استيعاب سبب المشكلة في العلاقة وإدراك كل طرف لدوره في هذه المشكلة.
وكتطبيق لهذه النظرية، أدرك زميل الموظف الجديد دوره في تدهور العلاقة. يبدو أن ميله ليتوقع نتائج كارثية يعود الى تعرضه المستمر للتنمر في طفولته من قبل والده وفي المدرسة أيضا. لقد أثر هذا الأمر على شخصية الرجل البالغ وجعله يعتقد أن زميله في العمل يشبه الأشخاص الذين حاولوا أذيته في الماضي، لذلك توهم وجود خطر أكبر من الواقع وحاك نظرية كبيرة حول هذا الأمر.
إن عدم احترام الموظف لزميله والتركيز على أخطائه، بدلاً من التفكير في التوقف عن السماح لهذا النزاع بالتضخم في مخيلته، جعل أي حل شبه مستحيل. إن فهم النزاع أشبه ما يكون بعملية ديناميكية دائرية يسهم فيها كلا الطرفين وتتجاوز مرحلة اللوم والرغبة الملحة بتبرير الموقف الشخصي والدفاع عن النفس ومهاجمة الطرف الآخر. لكن هل يمكن عكس هذه الدورات؟
تعتقد المستشارة التنظيمية ديانا ماكلاين سميث التي تكتب حول علاقات العمل، أن هذه الدورات يمكن عكسها حقا. هي تشجع المديرين التنفيذيين في المنظمات على عدم التركيز على المشكلة الجدلية وعلى الأخطاء التي يرتكبها الطرف الآخر، بل النظر في كيفية مساهمة الطرفين في خلق وتضخيم النمط الذي يكرهانه كليهما. إن الخطوة الأولى برأيها تتمثل بجمع المتخاصمين للتحدث عن المشكلة في مناقشة تقوم هي بتسجيلها وعرضها عليهما من جديد.
تشرح سميث عن كبت النزاعات أو التعامل معها بشكل انفجاري في حياة الفرد العائلية المبكرة، هذا يؤدي حتماً إلى تكرار هذه الاستراتيجيات في مرحلة البلوغ. وتضيف: "قد يفترض بعض الناس أن النزاع أمر خطير، فيجتنبونه، أو يظنون أن النزاع أمر لا بد منه، فيقبلون عليه بشكل هجومي".
لذلك، قد يسيئون تفسير دافع الطرف الآخر وقد يفترضون أنه يسعى للسلطة أو حتى للحصول على وظيفتهم. إن مثل هذه التعميمات عادة ما تحدث: من اتهام الطرف الآخر بافتعال المشكلة أو السخرية منه بهدف دحض مشاركته وتشويه شخصيته.
تقوم ماكلاين سميث بمعالجة النزاع من خلال إقناع الطرفين بالتحدث عن عائلاتهم وعن تجارب حياتهم الشخصية. وتقول: "عندها يبدأ الأشخاص بالشعور ببعضهم البعض، يمكنهم أن يروا سبب هذه التصرفات وتعتريهم رغبة بمساعدة بعضهم البعض".
هذه الاستراتيجية يمكن أن تحول الأعداء إلى فريق مرة أخرى. فعلى حد تعبيرها: "إذا ساعدوا بعضهم البعض على رؤية الأمور الخفية بشكل أوضح، سيكون تعاونهم أكثر فعالية".
تعرض ماكلاين حالة رجل اشتكى لها من معاملة أخيه له كموظف لا كشريك. على الرغم من أنهما يملكان شركة استيراد معاً. أدى هذه الأمر إلى تكوين نزاع طويل ومحتدم. يقول الرجل إنه ألطف من أخيه في التعامل مع الموظفين والعملاء، بينما يمثل أخوه القوة الدافعة التي تقود العمل إلى الأمام. وأثناء جلسة العلاج، اكتشف أنه من خلال الامتناع عن إظهار المشاعر الدافئة وتوجيه كلمات المديح والشكر لأخيه – الذي يحتاج لهذا النوع من المعاملة، يزيد الأمور سوءاً. لقد تعلم منذ صغره أن الهدوء يحميه من غضب والده، ولكن هذا النهج لم ينجح في التعامل مع أخيه.
يقول: "أنا أدرك الآن أن استسلامي وتصرفي بطريقة خالية من المشاعر كانا نوعاً من العدوانية بطريقة مبطنة، لقد حرك هذا الأمر ردة فعل من طرف أخي. كنت أجد صعوبة بالنظر الى عينيه، لذا جعلت الأمر خالياً من العواطف ومحدوداً في مجال العمل فقط. ولابد أنه فهم الأمر على أنني لا أكترث لأمره أو لأمر العمل". في نهاية الامر، تمكن من التواصل مع أخيه ومشاركة مشاعره. الأمر الذي حسن علاقتهما بشكل ملحوظ.
لكن الحقيقة أن مثل هذه الأساليب قد لا تنجح مع بعض الأشخاص. لذلك، وفي مثل هذه الحالات، يكون الهدف الأساس والأكثر واقعية هو الحد من الأضرار.
يستخدم البعض مصطلح "مسببي النزاعات" لوصف الأشخاص غير القادرين عن التعبير عن أنفسهم والذين غالباً ما يعانون من اضطرابات في الشخصية أو صفات نرجسية أوهستيرية أو ارتيابية متطرفة.
ويمكن ملاحظة هؤلاء الأشخاص من خلال تصرفاتهم المتطرفة عندما يفقدون السيطرة على مشاعرهم. "يقوم هؤلاء الأشخاص بأشياء لا يقوم بها الناس الطبيعون حتى تحت الضغط".
قد تضطر بعض الشركات أو المؤسسات إلى المحافظة على هؤلاء الموظفين نظرا لخبراتهم ومهاراتهم، ولكن هذا الأمر يأتي بثمن. يخبر أحد المديرين عن قصته مع إحدى الموظفات لديه وكيف كان يعاني من أجل الحد من الضرر الذي تسببه تلك الموظفة المبدعة.
"إنها جيدة جداً في عملها، ولكن مشكلتها تكمن مع الأشخاص التي لا تجدهم جيدين بما فيه الكفاية. إن تعرضها لأي نقد مهما كان بسيطا يولد دوامة من أسوء الممارسات الدرامية الممكنة – مثل البكاء وغيرها من الأمر. وبعد ذلك، يتحتم عليك أن تقضي أسابيع لتعيد الأمور لما كانت عليه".
يشرح المدير كيف يمنع حدوث مثل هذه الانفجارات: "إني أغدق عليها المديح وأحاول أن أعطيها الكثير من وقتي".
لحسن الحظ، لا تتضمن معظم النزاعات مثل هذه الشخصيات المتطرفة، ولكن من الأفضل ألا تفترض أن كل شخص يختلف معنا بالرأي هو "مسبب للنزاعات". كل ما عليك فعله هو أن تتذكر أن ما نتعامل معه هنا هو علاقة، لا تحدٍ. وتذكر أن الطريق نحو الحل السليم يتطلب وعياً ذاتياً وتعاطفاً مع الآخرين.
